Help! Er zit een dwarsligger in mijn team!

Voor veel teamleiders is het een bekend probleem: één van de teamleden functioneert niet zoals je graag zou zien. Hij of zij zet regelmatig zijn hakken in het zand, luistert niet naar anderen en is consistent tegen beslissingen die nét zijn genomen. Deze personen worden vaak ervaren als een dwarsligger en zorgen voor spanningen in de groep. Er ontstaat een gevoel van onveiligheid, niet alleen vanwege het gedrag van de dwarsligger, maar ook omdat er geroddeld wordt en bondjes kunnen ontstaan. Dan word jij als leidinggevende erbij gehaald om je over het probleem te buigen.

In dit artikel help ik je om het gedrag van de dwarsligger in jouw team te verklaren, zodat er vanuit begrip een oplossing kan komen. Je maakt kennis met drie invalshoeken om naar het gedrag van teamleden te kijken, leest hoe je elke invalshoek kan inzetten om gedrag te begrijpen en te veranderen en tot slot laat ik je zien welke drie voorwaarden altijd van belang zijn voor teamontwikkeling.

1. De individuele invalshoek

Van de drie invalshoeken om naar je teamleden te kijken, is die vanuit het individu in de praktijk de meest voor de hand liggende. Het is verleidelijk om deze dwarsligger tot ‘rotte appel in de mand’ te bestempelen. Door iemand op zo’n manier te veroordelen, verklaar je zijn gedrag aan de hand van zijn persoonlijkheid. Hij gedraagt zich vervelend, dus hij ís vervelend. Op die manier draag je niet bij aan een respectvolle oplossing, maar sluit je bovendien ook verbetering uit. Onterecht, want vaak hebben mensen de neiging het eigen positieve gedrag toe te schrijven aan de persoonlijkheid, maar wanneer ze zich negatief gedragen geven ze de schuld aan de omstandigheden. Wanneer iemand anders positief gedrag vertoont, zou dat juist aan de omstandigheden liggen, maar wanneer deze persoon zich negatief gedraagt zou dat afhangen van zijn persoonlijkheid. Binnen de sociale psychologie wordt dat de fundamentele attributiefout genoemd. Door iemand tot ‘rotte appel’ te bestempelen, trap je dus regelrecht in deze beoordelingsvalkuil.

Dit betekent echter niet dat de oorzaak van het gedrag van de ‘dwarsligger’ niet verklaard kan worden vanuit het individu in kwestie. Soms is er sprake van privéproblemen die hun weerslag hebben op het gedrag op het werk. Het kan ook zijn dat er geen goede match tussen het bedrijf of de baan en de persoonlijkheid, de waarden en normen of de drijfveren van een werknemer. Dan kan de schoen gaan wringen. De kans is groot dat een werknemer dit wel aanvoelt, maar zich er nog niet altijd bewust van is. Dit interne conflict kan resulteren in opstandig gedrag.

Wanneer er sprake is van een individuele verklaring van het gedrag van een werknemer, vergelijkbaar met het voorgaande, is het een goed idee om op onderzoek uit te gaan. Door de werknemer te leren kennen en ‘het wringen van de schoen’ bespreekbaar te maken, kun je op een constructieve manier op zoek gaan naar een oplossing. Zo kun je, in het geval van een lastige privésituatie, samen onderzoeken wat je werknemer nodig heeft om daar goed mee om te gaan. Of blijkt er juist geen match te zijn tussen de baan en jouw medewerker, dan kun je proberen om de waarden, normen en drijfveren van de werknemer en die van het bedrijf of de baan beter op elkaar aan te laten sluiten. Als het niet lukt om deze beter met elkaar te laten rijmen, kun je gezamenlijk besluiten afscheid te nemen.

2. Interactionele invalshoek

De tweede invalshoek om naar je teamleden te kijken, is vanuit de interactie: gedrag is een resultaat van actie-reactie tussen minstens twee personen. Deze manier van kijken komt voort uit het systeemgericht denken. Dat gaat ervanuit dat alles en iedereen binnen een systeem met elkaar in verbinding staat en er voortdurend sprake is van wederzijdse beïnvloeding. Je kijkt dus naar het geheel in plaats van de afzonderlijke delen. Je ziet het gedrag van een teamlid dus niet als resultaat van een persoonlijkheid, maar als resultaat van het systeem (het team, de organisatie, de maatschappij) waar de persoon onderdeel van uitmaakt. Dit betekent dat niet alleen het individu verantwoordelijk is voor zijn eigen gedrag, maar de rest van het team ook.

Wanneer je gedrag op een systeemgerichte manier verklaart, kijk je naar patronen en niet naar oorzaak-gevolg verbanden. Patronen zijn ketens van gedrag in interactie en ontstaan namelijk als vanzelf, waardoor het vaak niet mogelijk is om een duidelijke oorzaak aan te wijzen. En zolang er niets wijzigt binnen het systeem, houdt het patroon zichzelf in stand. Een patroon is een vaak impliciete gedragsregel binnen de groep en het in stand houden van die gedragsnorm heeft altijd voor én nadelen. Bovendien is iedereen binnen het systeem verantwoordelijk voor het in stand houden van het patroon.

Als je het gedrag van ‘de dwarsligger’ verklaart vanuit de systeemgerichte benadering, dan kun je dus zeggen dat zijn gedrag voortkomt uit de bestaande patronen in het team. De ongeschreven regel kan bijvoorbeeld zijn: als we het niet eens zijn met de manager, dan lost ‘de dwarsligger’ het wel op. Dus elke keer wanneer het team het ergens niet mee eens is, dan is ‘de dwarsligger’ aan het woord en houdt de rest hun mond. Het voordeel voor ‘de dwarsligger’ is dat hij zijn invloed kan uitoefenen. Het nadeel is dat hij misschien als lastig wordt ervaren door anderen. De rest van het team houdt wellicht niet van confrontaties en gaat die dus uit weg door zich stil te houden. Op de korte termijn is dat in hun voordeel, het lastige gesprek is vermeden! Maar op die manier houdt de rest ook het patroon in stand. Het nadeel is dus dat zij weinig invloed hebben. Hoe weet je nou of het gedrag een patroon is? Hierbij kan de volgende stelregel helpen: Wanneer het één keer gebeurt, heet het toeval, de tweede keer dat het gebeurt valt het op, maar wanneer het een derde keer gebeurt is er sprake van een patroon.

Vaak bereikt een team een moment waarop bestaande patronen niet meer helpend zijn en dus disfunctioneel worden. Het doorbreken van een patroon is echter niet zomaar gepiept. De eerste stap die gezet moet worden is bewustwording: wat is ons patroon en wat levert dit ons op? Welke nadelen kleven eraan vast en hoe hindert dit het team? Aangezien het kenmerkend is voor een systeem dat het zichzelf in stand houdt, moet er actief verandering in aangebracht worden. Dat betekent dat een bestaand patroon uitsluitend met bewustwording en een interventie doorbroken kan worden. Iedereen die deel uitmaakt van het systeem moet het patroon in het team herkennen en zijn rol erkennen, alvorens er verandering plaats kan vinden.

3. De groepsdynamische invalshoek

De derde invalshoek om naar je teamleden te kijken, is vanuit de groepsdynamiek. Het gedrag van teamleden is vanuit deze invalshoek bezien het resultaat van de onderliggende groepsprocessen. Zo gaat een groep bijvoorbeeld verschillende ontwikkelfases door, die elk gekenmerkt wordt door bepaald groepsgedrag. Het meest bekende model dat hiervoor gebruikt wordt, is het teamontwikkelingsmodel van Tuckman.

Dit model legt uit welke fases een team doorloopt in haar ontwikkeling, welk gedrag de verschillende fases kenmerkt en wat een leidinggevende per fase kan doen om de ontwikkeling te versnellen, zodat een volgende fase in de ontwikkeling wordt bereikt. Ontwikkeling stagneert als het team blijft hangen in een fase. Het eerste stadium van teamvorming heet de forming fase. Deze fase wordt vaak als onprettig ervaren, omdat er nog veel onduidelijk is. Het team is los zand zonder een duidelijk doel en omgangsvormen. Gevoed door de basisbehoefte van mensen om ‘erbij te willen horen’ zie je voorzichtigheid, onzekerheid en is er nog weinig eigenaarschap. Als leidinggevende versnel je deze fase door structuur en richting te bieden, de groep bijeen te brengen en aandacht besteden aan vertrouwen. Als er een doel is gevormd, belandt het team in de storming fase. Onafhankelijke ideeën en tegenstellingen zijn tot nu toe nog weinig uitgesproken. Gevoed door de behoefte aan invloed, leidt dit in de storming fase tot frustratie, concurrentie, conflicten, vorming van subgroepen en bondjes en wordt de individuele status binnen het team bepaald.  Deze fase vraagt van een leidinggevende (h)erkennen van verschillen en coaching bij onderhandelen, feedback en conflicthantering, zodat onuitgesproken tegenstellingen boven tafel komen, besproken worden en conflicten worden opgelost. Zo kan het team doorgroeien naar de norming fase.

Deze fase, norming, draait om harmonie en een goede verstandhouding. Waarden en normen worden vastgesteld, de doeltreffendheid stijgt en in dit stadium ontwikkelt zich ook de groepsidentiteit. Teamleden willen er steeds meer bij horen, er is sprake van cohesie: ‘wij zijn het leukste team’. Als leidinggevende heb je hier meer ruimte voor begeleiding en coaching van individuen en kan je je meer richten op de verbinding met andere teams. Het is nu tijd dat de groepsenergie zich richt op de taakstelling. Dat gebeurt tijdens de performing fase. Performing wordt bijna altijd als prettig ervaren. Het waarderen en meenemen van de onderlinge verschillen betekent dat iedereen steeds meer kan en mag meedraaien en dat het team ook steeds meer en effectief presteert. Dat geeft een goed gevoel. In deze fase is het team zo goed als zelfsturend: er is sprake van ‘helpgedrag’, heldere besluitvorming en verwachtingen, onderlinge feedback en het team evalueert doorlopend of de rolverdeling en huidige normen nog helpend zijn.  De leidinggevende geeft voornamelijk ruimte en autonomie aan de teamleden. Tot slot is het belangrijk even stil te staan bij de laatste fase: adjourning. In sommige gevallen houdt een team op te bestaan. Dit kenmerkt zich door rouw, isolatie, uiteenvallen van de groep en onzekerheid over de toekomst. De leidinggevende kan ruimte geven voor onthechting en zorgen voor een eindceremonie om goed af te sluiten.

Er is veel kritiek op dit model. Zo is het model lineair en voorspellend, terwijl het ontwikkelproces in de praktijk veel meer organisch verloopt. De samenstelling van teams verandert continu, waardoor de groep mogelijk weer een paar stappen terug is in de ontwikkeling. Daarbij kan een team ook in ‘bad norming’ terecht komen, als conflicten en tegenstellingen niet worden uitgesproken en er gedragsregels ontstaan die niet functioneel zijn voor de taakstelling en de veiligheid. In plaats van te ‘performen’ gaat het team slechter presteren. Bovendien hebben de meeste teams geen eindfase en blijven ze voortdurend bestaan.

Toch kan een dergelijk model handig zijn om door de groepsdynamische bril naar het gedrag in je team te kijken. Een model is altijd een middel en geen doel op zich. Deze kennis kan helpen om het gedrag van jouw teamleden niet te wijten aan jouzelf als leidinggevende, maar om het gedrag te begrijpen vanuit de fase waarin zij zich bevinden en om te bepalen hoe je hier invloed op uitoefent.

Neem nou onze ‘dwarsligger’. Zijn tegendraadse gedrag kan een indicatie zijn dat het team zich (bijna) in de stormingfase bevindt. Dus in plaats van dit gedrag te elimineren, kun je zijn gedrag zien als waardevol voor de teamontwikkeling. Vanuit je rol als leidinggevende kan je helpen door ook de ideeën, beelden en belangen van anderen op tafel te krijgen en op die manier (potentiële) conflicten effectief te bespreken.

Zonder wrijving geen glans

Gedrag binnen een team kan veel verschillende oorzaken hebben. Gedrag is immers niet alleen het gevolg van persoonlijkheid, maar ook van de context. In dit artikel heb je geleerd dat je gedrag kunt verklaren vanuit drie verschillende perspectieven, de individuele-, de interactionele- en de groepsdynamische invalshoek. Deze invalshoeken helpen je om gedrag beter te begrijpen en te bepalen welke aanpak het beste past om ontwikkeling in gang te zetten.

Ongeacht de gekozen invalshoek, zijn er een aantal voorwaarden die altijd belangrijk zijn in je aanpak om je team in beweging te krijgen. Zo is bewustwording het begin van elke verandering. Zonder bewustwording is er geen urgentie om iets te veranderen. Zie jij als leidinggevende dat er sprake is van ineffectieve patronen in het team of dat iemand niet op zijn of haar plek zit? Ga het gesprek aan met het team of de betreffende persoon, benoem je observaties en onderzoek of het herkend wordt. Pas als er herkenning is, kunnen jullie in gesprek over mogelijke oplossingen.

Daarnaast is veiligheid essentieel. Zorg dat je observaties gebaseerd zijn op zichtbaar gedrag en kan onderbouwen met voorbeelden. Blijf weg uit veroordelingen en van het idee dat jouw observaties de werkelijkheid zijn. Toets je observaties als hypotheses. Op die manier creëer je een veilige plek waar teamleden zich uitgenodigd voelen om te luisteren, te reflecteren en zich uit te spreken. Zonder wrijving geen glans: maak verschillen en conflicten bespreekbaar. Veel leidinggevenden aarzelen om deze beweging te starten, omdat zij het conflict liever vermijden. Het conflict bestaat echter al en wordt alleen maar groter doordat het niet boven tafel komt. Het uitspreken van het conflict leidt tot escalatie, maar dat zet de boel wel in beweging en maakt de weg naar verandering vrij.