Hoe uitgeput zijn jouw werknemers? Dit gebeurt er achter de schermen

Door de coronacrisis en het vele thuiswerken zijn we superefficiënte online vergaderrobots geworden. We boeken tijdwinst aan alle kanten: geen files, geen reistijd, strakke agenda’s, geen last van ruis door de ‘mute’-knop en we hakken knopen razendsnel door met de ‘hand omhoog’-knop.

In dit artikel geven we jou als leidinggevende een aantal praktische tips om ervoor te zorgen dat je medewerkers gemotiveerd blijven. Daarvoor moet je eerst begrijpen hoe stress en overbelasting veroorzaakt worden en hoe je deze problemen kunt voorkomen. Dat lichten we toe aan de hand van het Job Demand-Resourcesmodel. Vervolgens leggen we met de Zeterminatietheorie uit welke invloed de huidige crisis heeft op de basisbehoeften van mensen, en aan welke knoppen jij kan draaien om je medewerkers te motiveren.

Motivatie- en uitputtingsproces

Om je mensen te motiveren en om te voorkomen dat zij ongemotiveerd of zelfs overbelast raken, moet je goed begrijpen hoe die problemen veroorzaakt worden. Want waarom krijgt de ene persoon wel een burn-out, terwijl een collega met dezelfde werkzaamheden fluitend doorgaat? Dat kunnen we het beste uitleggen aan de hand van het Job Demand-Resources model van Wilmar Schaufeli en Toon Taris (2013). Dit wetenschappelijke model uit de bedrijfspsychologie beschrijft dat er bij werkstress altijd twee gelijktijdige processen lopen: het uitputtingsproces en het motivatieproces.

• Het motivatieproces laat zien dat energiebronnen (job resources) leiden tot meer bevlogenheid, wat weer leidt tot positieve uitkomsten, zoals meer productiviteit en focus. Energiebronnen zijn fysieke, organisatorische of sociale factoren die medewerkers helpen om aan hun functievereisten te voldoen en stress te verminderen. Voorbeelden zijn een goedwerkende computer, autonomie, goede relaties en doorgroeimogelijkheden.
• Het uitputtingsproces laat zien dat veel stressoren (job demands) leiden tot stress en uitputting, wat op hun beurt weer leidt tot negatieve uitkomsten, zoals meer verzuim en minder productiviteit. Stressoren zijn fysieke, sociale, mentale of emotionele kenmerken van het werk en de omgeving. Bijvoorbeeld tijdsdruk, conflicten of veel onzekerheid. Het effect van het uitputtingsproces treedt met name op als iemand over te veel stressoren en te weinig energiebronnen beschikt (Demerouti, Taris et al. (2003)). Energiebronnen zijn als het ware een stressbuffer.

Het is dus belangrijk dat de stressoren en energiebronnen in balans zijn: iemand moet over voldoende energiebronnen beschikken om zijn werk aan te kunnen. Als er een gebrek aan balans is, dan kost het werk meer energie dan dat het oplevert en dat leidt tot uitputting.

Figuur 1. Het uitgebreide Job Demands-Resources model

Draaien aan twee knoppen

Voor een goede balans bij jouw medewerkers, kan je aan twee knoppen draaien. Je vermindert de stressoren óf je zorgt ervoor dat de energiebronnen toenemen. Stressoren verminderen is niet altijd wenselijk en mogelijk, zeker nu. Als leidinggevende heb je bijvoorbeeld weinig invloed op het feit dat corona en de overheidsmaatregelen er zijn. Des te meer reden om je te richten op het vergroten van de energiebronnen van jouw mensen. Dit staat dan ook centraal in dit artikel.

Belangrijk om rekening mee te houden: de ene persoon is de andere niet. Een wekelijkse deadline is bijvoorbeeld voor de ene medewerker een stressor, maar kan voor een ander juist een energiebron zijn. Voor jou als leidinggevende is het dus belangrijk om te achterhalen wat de stressoren en energiebronnen van jouw mensen zijn, om de juiste interventie te doen.

De afgelopen tijd zijn de stressoren bij je medewerkers waarschijnlijk toegenomen. Ze ervaren mogelijk angst om hun baan te verliezen, zitten veel in online vergaderingen, hebben weinig pauzes tussendoor, zien dat klanten projecten stilleggen of hebben thuis kinderen die tijdens werktijd om aandacht vragen. De energiebronnen zijn daarentegen juist afgenomen. Ze maken geen praatje bij het koffiezetapparaat, komen niet in een andere werkomgeving en bewegen minder. Mensen ervaren daardoor minder autonomie, verbinding en een gevoel van competentie. Dit zijn volgens de Zelfdeterminatietheorie van (Deci & Ryan, 2000) de drie belangrijkste psychologische basisbehoeften voor intrinsieke motivatie.

Een voorbeeld: vorig jaar kwam het boek ‘Videobellen Etiquette’ op de markt en daar was veel aandacht voor in de media. Daarin stonden 75 gedragsregels zoals: ‘hou het contact tijdens online vergaderen puur zakelijk’, ‘mute je geluid’, ‘verberg je achtergrond’, ‘zet je kat uit de kamer’ en ‘zorg vooral dat je niet Donald Duckt’ (enkel bovenkleding, geen onderkleding).

Helpt zo’n boek nou? Enerzijds geeft het wellicht wat rust dat we weten waar we aan toe zijn, maar deze ‘gedragsregels’ beperken vooral onze autonomie. Laat ik de cultuur van Akerendam even als voorbeeld nemen. Die is persoonlijk en informeel. Bij ons zorgen de kat die voor de camera kruipt, de partner die iets roept of het kind dat even zwaait, juist voor grappige en persoonlijke momenten. Het is soms zelfs een opluchting, dat al die poppetjes op het scherm ook gewoon mensen zijn. Natuurlijk, als er meer verstoringen zijn, dan kan het lastig zijn om je te richten op de inhoud. Balans is de sleutel. Als de kat blijft mauwen of de buren enthousiast hun huis verbouwen, dan gaan onze collega’s op ‘mute’. En voor zover we weten, heeft tot nu toe iedereen een broek aan gehad tijdens het overleg. Of een rok. En dat zonder zelfhulpboek!

Dit klinkt wellicht wat cynisch, maar gedragsregels roepen vaak weerstand op: ‘ik mag niet mezelf zijn’. En het opleggen van bepaalde regels over hoe we iets moeten doen, gebeurt sneller dan we doorhebben. Ook al zijn jouw ideeën en adviezen nog zo goed om het anders, sneller of beter te doen. Ze werken het beste als ze aansluiten bij de waarden, interesses en wensen van je medewerkers. Op die manier kan jij ervoor zorgen dat je medewerkers meer autonomie ervaren.

Hoe vergroot ik de energiebron autonomie?
Oké, dus geen regels opleggen over hoe iets moet gebeuren. Wat kun je dan wél doen om de energiebronnen te laten toenemen? Geef als leidinggevende de gewenste resultaten en belangrijke kaders aan (het ‘wat’) en laat je medewerkers zelf bepalen hoe zij dat willen doen. Neem als voorbeeld de gedragsnormen rondom online vergaderen. Als leidinggevende wil jij bijvoorbeeld dat aan het einde de agendapunten behandeld zijn, besluiten zijn genomen en dat iedereen zich betrokken voelt. Vraag aan je medewerkers hoe zij dat online willen aanpakken. Wat vinden zij belangrijk? Wat zijn de (impliciete) afspraken nu? Wat willen zij behouden? Wat mag er anders? De uitkomst is soms exact hetzelfde als jouw idee in eerste instantie, of zelfs beter! Het grote verschil? Nu hebben jouw medewerkers het zelf bepaald. Zij voelen dat ze in control zijn. Hallo autonomie. Hallo energie!

Energiebron 2: Verbinding
Impact en psychologische verklaring
De psychologische basisbehoefte verbinding staat sinds de coronacrisis onder grote druk. We werken zo veel mogelijk thuis, we houden letterlijk afstand van elkaar en kunnen niet in groepen bij elkaar komen. En in de vitale sectoren waarbij medewerkers elkaar wel fysiek op de werkvloer zien, is het op dit moment zo’n crisis dat ze elkaar bijna niet spreken.

Het gevoel van verbinding is een belangrijke energiebron. Het vergroot de intrinsieke motivatie van medewerkers en zorgt ervoor dat stressoren je minder energie kosten. Het ontbreken van verbinding heeft een negatief effect op de motivatie. Sterker nog: voor veel medewerkers ontbreekt verbinding nu niet alleen als energiebron, maar is de afwezigheid ervan nu zelfs een stressor geworden. Dit leidt (op langere termijn) tot uitputting, cynisme en lagere productiviteit.

Hoe komt dat nou? Als je in contact bent met anderen maak je oxytocine aan, ook wel het knuffelhormoon genoemd. Dit hormoon vergroot je vertrouwen, brengt je lichaam tot rust en versterkt sociale contacten. En onderling vertrouwen is essentieel voor effectieve samenwerking. Het effect van minder verbinding (en dus minder oxytocine) is een sluimerend proces. Onderhoud je het contact met mensen niet regelmatig? Dan vermindert de onderlinge verbinding en ervaren je medewerkers minder veiligheid op de werkvloer. En dat kost veel tijd om weer opnieuw op te bouwen.

Hoe vergroot ik de energiebron verbinding?
Nu is dus hét moment om de verbinding te stimuleren. Hoe doe je dat? Onderzoek bij je medewerkers wat hun behoefte is en experimenteer met verschillende acties, om te zien wat bij hen werkt. We geven je drie tips die leiden tot meer verbinding, oxytocine en vertrouwen.

• Stimuleer informeel contact. Start overleggen bijvoorbeeld altijd met een incheckvraag. Dit nodigt uit om op een ander (persoonlijk) niveau ervaringen met elkaar te delen. Bijvoorbeeld: hoe zit je er vandaag bij? Wat was het hoogtepunt van je weekend? Waar was je afgelopen week het meest trots op? Waar kijk je deze week naar uit? Ja, dit kost tijd. Maar denk aan de langere termijn: het levert ook bijzonder veel energie en verbinding op.
• Help je medewerkers en stimuleer hen om elkaar te helpen. Helpen én geholpen worden, zorgt voor een gevoel van verbinding. Denk eens mee over een ingewikkelde klantvraag, vraag wat een medewerker nodig heeft om gemotiveerd verder te gaan of bel eens op om gewoon even te vragen hoe het gaat. Geef bij je medewerkers aan dat je informeel contact belangrijk vindt en dat zij hier tijd voor mogen vrijmaken. Spreek af om tijdens een wandeling even te bellen. Na een gesprek hebben je medewerkers weer meer energie om aan de slag te gaan. Een beetje als het gesprek bij de koffieautomaat, maar dan wat gezonder.
• Stimuleer het gebruik van camera’s tijdens online vergaderingen. Op die manier maak je meer oxytocine aan dan zonder beeld. Bovendien treedt ook het ‘mere-exposure effect’ op (Zajonc, 1980): mensen gaan positiever over elkaar denken wanneer ze elkaar vaker ‘zien’. Winst dus voor de samenwerking!

Experimenteer eens met dit soort routines in je team. Voor je het weet zijn de energiebronnen toegenomen en zit iedereen weer fluitend achter het scherm!

Energiebron 3: Competent voelen
Impact en psychologische verklaring
Het effect van de coronacrisis op het ervaren van competentie is verschillend. Bij de een is het gegroeid, bij de ander is het flink gekelderd. De introverte personen in jouw team krijgen misschien ineens veel meer gedaan, zonder al die prikkels en afleidingen van kantoor. De ICT-hobbyist in jouw team kan ineens het verschil maken, door iedereen wegwijs te maken met online tools. Bij anderen is het gevoel van competentie juist flink gekelderd. De digibeet uit je team snapt na een jaar nog steeds niet hoe hij zijn camera aan moet zetten in online vergaderingen. Of je komt er als leidinggevende achter dat je helemaal niet zo goed bent in het managen van een crisis…

Kortom, veel individuele verschillen. Wat wij als bedrijfspsychologen echter het meeste horen is: ‘ik heb meer tijd, maar krijg minder gedaan en mijn to-do lijst groeit’. De efficiëntie daalt bij medewerkers en de onzekerheid stijgt. Dit heeft een negatief effect op het gevoel van competentie, wat weer leidt tot minder motivatie. En dat leidt weer tot minder energie om die to-do list af te krijgen… Je begrijpt het: je medewerkers komen terecht in een negatieve vicieuze cirkel vol stressoren.

Hoe komt dit nou? Die verklaring is te vinden in het beloningssysteem van onze hersenen, daar waar we dopamine aanmaken. Dopamine wordt ook wel het gelukshormoon genoemd: een stofje dat ervoor zorgt dat je je goed en tevreden voelt. Deze neurotransmitter (informatie-overbrenger in onze hersenen) zorgt ook voor concentratie, doelgericht gedrag en regulatie van fysieke en emotionele reacties. Essentieel dus voor het afwerken van je to-do lijst en om je competent te voelen. In de negatieve vicieuze cirkel waar sommige medewerkers in terechtkomen, wordt er waarschijnlijk te weinig dopamine aangemaakt. Belangrijk dus om de aanmaak te bevorderen! Een lekker glaasje wijn op vrijdagmiddag helpt daarbij. Ook bij het eten van suiker, roken, het gebruik van drugs en het gebruik van social media komt dopamine vrij. Waarom denk je dat je zo vaak naar je telefoon grijpt? Het geeft op korte termijn een lekker gevoel. Jammer genoeg zijn dit niet altijd effectieve oplossingen en zijn ze bovendien ongezond. Wat zijn dan gezondere manieren om dopamine aan te maken? Uiteraard bewegen, goed slapen en bepaalde voeding. Maar ook: het krijgen van positieve feedback en het behalen van doelen.

Hoe vergroot ik de energiebron competent voelen?
Als leidinggevende wil je gezond gedrag stimuleren. We geven je een aantal knoppen waar je aan kunt draaien om het gevoel van competentie bij je medewerkers te vergroten:

• Deel de kennis uit dit artikel met je medewerkers. Zo ben je niet de enige die begrijpt hoe het menselijk brein werkt en kennis is de eerste stap naar gedragsverandering. Bied ze ook praktische tips om de aanmaak van dopamine te vergroten: maak kortere to-do lijsten dan normaal, hak grotere doelen op in kleinere stukjes, streep af als iets klaar is (hallo dopamine!), plan pauzes in, maak een wandelingetje of luister naar muziek waar je blij van wordt.
• Help medewerkers om focus aan te brengen. Op teamniveau betekent dit: bepaal samen uitdagende én realistische teamdoelen op basis van de gewenste richting en resultaten. Wees kritisch: Wat is haalbaar? Wat doen we wel? Wat doen we niet? Hoe stellen we de prioriteiten? En wie doet wat? Verdeel de taken op basis van interesse, kwaliteiten of leerwens. Dat vergroot het gevoel van competentie.

• Positieve bevestiging vergroot ook het gevoel van competentie. Zorg voor voldoende feedbackmomenten. Dit kan een georganiseerd moment zijn, maar het gaat ook juist om de kleine interacties die nu missen. Stuur even een mail terug als je blij bent met de ontvangen presentatie. Laat het weten als een gesprek goed ging, of als je een compliment van een klant hebt gekregen over een medewerker. Die kleine dopamineshots geven weer motivatie!

Tijd voor actie!

Merk je dat jouw medewerkers minder energie hebben, vrolijkheid missen en weinig efficiëntie tonen? Dan is er een grote kans dat ze stress ondervinden, overbelast zijn of zelfs tegen een burn-out aan zitten. Tijd voor actie! Onderzoek samen met jouw medewerkers de balans tussen hun stressoren (job demands) en energiebronnen (job resources). Is het lastig om de werkeisen te verlagen of veranderen? Onderzoek dan vooral hoe jullie ervoor kunnen zorgen dat de energiebronnen toenemen. Let als leidinggevende specifiek op de drie basisbehoeftes autonomie, verbinding en gevoel van competentie en gebruik de tips in dit artikel. Op die manier weet je welke routines je moet veranderen om de intrinsieke motivatie van mensen te vergroten. Voor je het weet, lopen je medewerkers weer fluitend en met energie rond!