Omgaan met veranderingen als leider: hoe neem je je mensen mee in een verandering

Ruben
8 min
Ruben Kooy | Arbeids- en organisatiepsycholoog

Ooit was ‘verandering’ een tijdelijke overgangsperiode van de ene stabiele fase naar de volgende stabiele fase. Inmiddels is verandering echter structureel geworden; een volcontinu proces. En de snelheid waarmee onze wereld verandert, neemt exponentieel toe. We voelen ons meegesleept en opgejaagd. Veel mensen snakken daarom naar rust en regelmaat en zoeken houvast bij de stoere leider. De held die zekerheid biedt en de weg wijst. Voor een teamleider is het verleidelijk om in die rol te schieten. Maar deze tijd vraagt om een heel andere invulling van jouw leiderschap. De nieuwe leider luistert en gaat samen met zijn mensen de verandering aan. We geven je vijf tips.

Ons leven wordt steeds drukker en complexer. Verontrustende ontwikkelingen en ingrijpende uitdagingen volgen elkaar in hoog tempo op en versterken elkaar: klimaatverandering, energietransitie, woningnood, boerenprotesten, inflatie, de oorlog in Oekraïne, … Kleine voorvallen kunnen ineens grote gevolgen krijgen. We hebben steeds minder het gevoel dat we zelf nog ‘in charge’ zijn. Het overzicht ontbreekt en we hebben geen tijd om goed te reflecteren.

 

VUCA

De term ‘VUCA’ wordt vaak gebruikt om de huidige situatie te schetsen. Onze wereld is Volatile, Uncertain, Complex and Ambiguous. ‘Volatiel’ betekent ‘sterk veranderend en instabiel’. Nieuwe omstandigheden doen zich plotseling voor, waardoor het lastig is de situatie naar waarde te schatten en adequaat te handelen. ‘Onzeker’ wijst op de afnemende voorspelbaarheid van gebeurtenissen. Ervaringen uit het verleden verliezen hun relevantie voor de toekomst. Het plannen van projecten en investeringen wordt steeds moeilijker. ‘Complex’ betekent dat het steeds moeilijker wordt om oorzaak en gevolg van de verschillende ontwikkelingen te begrijpen. Veranderingen voltrekken zich parallel op verschillende niveaus en de onderlinge relaties daarvan zijn niet goed te doorgronden. ‘Ambigu’ tenslotte verwijst naar de uiteenlopende interpretaties en waarderingen van één situatie die vaak rondgaan omdat gebeurtenissen niet objectief meer te duiden zijn. Wanneer informatie op verschillende manieren kan worden geïnterpreteerd – nog afgezien van bewuste desinformatie die rondgestrooid wordt – wordt het vaag en wordt nemen van beslissingen heel lastig.

Wat betekent dat voor jou als leider?

Leiders waren vroeger stoere mensen die de lijnen uitzetten. Volg mij! Maar juist omdat er nu zoveel tegelijk verandert, werkt dat model niet meer. De leider zit zelf volop in de verandering en overziet ook niet alles meer. Toch kan de leider een cruciale rol spelen in zijn team. Door onderdeel te zijn van het proces, door betekenis te geven aan de veranderingen en door de mensen mee te nemen in een mindshift. Verandering hoort erbij, we gaan er met zijn allen doorheen en we kunnen het met elkaar! De nieuwe leider speelt een belangrijke rol, maar is niet alwetend. Hij twijfelt en is daar eerlijk over. Hij biedt geen panklare oplossingen. Wat doet hij dan wel?

 

1. Onderzoek wat nodig is en wees eerlijk naar jezelf als leider

Doe geen aannames. Denk niet te snel dat ‘je het al door hebt’ of alles overziet. Onderzoek eerst met een open mind wat er precies aan de hand is. Vraag je collega’s hun mening. Waar staan we voor? Wat vraagt dit van ons? Wat hebben we nodig? Eerst de analyse, daarna de oplossing. Modellen kunnen helpen bij het in kaart brengen van de situatie. Je kunt bijvoorbeeld kijken naar het Startsmodel (Watkins) of de Teampiramide (Buckingham). Elke soort verandering of crisis vraagt namelijk om zijn eigen aanpak en stelt verschillende eisen aan jouw interventie als leider. Maar bijna altijd gaat het om een adaptatieve reactie. Wat veranderen wijzelf nu de omstandigheden veranderen? Wees daarbij ook eerlijk naar jezelf. Wat heb ik te leren om deze verandering te begeleiden? Waar zit voor mij het discomfort in deze situatie? Hoe ga ik zorgen dat ik zelf ook adaptief ontwikkel in deze situatie en mijn repertoire als leider aanvul? Wie of wat heb ik daarvoor nodig? Erkennen dat je op bepaalde vlakken kwetsbaar bent, helpt je om de verandering uiteindelijk goed te begeleiden.

2. Reflecteer en organiseer je eigen tegenkracht

Als leider bevind je je meestal middenin de operatie en de verandering. Je neemt ad hoc beslissingen en je acteert op de korte termijn. Daarom is het heel belangrijk op zijn tijd eens even afstand te nemen. Ga op het balkon staan en overzie de situatie wat afstandelijker. Wat waren ook alweer onze doelstellingen? Wat zijn we aan het verliezen in deze verandering en wat zijn we aan het winnen? Welke omstandigheden helpen mee en welke werken tegen? Welke ondersteuning heb ik nog nodig? Hoe gedraag ik mezelf als leider? Hoe functioneel is dat nog? Waarin kan ik als voorbeeld ‘voorgaan’? Blijf ook in deze reflectie in gesprek met je mensen. Dit is geen solistisch proces. Inventariseer dus ook hoe anderen vinden dat het gaat. Het organiseren van tegenkracht is essentieel om geen tunnelvisie te krijgen. Het gaat vaak mis als jouw visie onvoldoende wordt uitgedaagd.

 

3. Creëer psychologische veiligheid

Mensen vinden het spannend om zich uit te spreken, ideeën aan te dragen, en zeker om twijfels te uiten en fouten te erkennen. De angst om afgerekend te worden en ‘eruit te liggen’, zit namelijk heel diep. En daardoor mis jij als leider allerlei signalen en informatie die je nodig hebt om samen de verandering goed door te maken. Creëer daarom een psychologisch veilig klimaat. Maar let op: psychologische veiligheid is er niet meteen als je afspreekt dat iedereen mag zeggen wat hij of zij wil. Het ontstaat pas – stap voor stap – als mensen zelf ervaren dat ze niet afgerekend worden en dat iedere bijdrage gewaardeerd wordt. Als leider geef je het voorbeeld door zelf je kwetsbaarheid te tonen en door zelf twijfels te delen.

4. Betrek je mensen bij problemen en veranderingen

Oude leiders vonden dat zij alles moesten weten en dat verantwoordelijk waren voor het oplossen van problemen. Vergeet die oude taakopvatting! De nieuwe leiders realiseren zich dat de kracht in het gehele team zit. Daarom betrekken zij hun medewerkers niet alleen bij de oplossing, maar ook al bij de verkenning van een nieuwe situatie. Stel vragen. Hoe interpreteren we het probleem of de verandering? Op welke verschillende manieren kunnen we ertegenaan kijken? Het is handig om in dat gesprek ook steeds de link te leggen naar de bredere purpose: Wat is het hogere doel dat we als team of organisatie nastreven? Belemmert dit probleem ons daarbij? Of is het in dat perspectief eigenlijk niet zo’n groot probleem? De taak van de nieuwe leider is eigenlijk om mensen te ondersteunen hun interpretaties van problemen en veranderingen steeds accurater te maken. Waarom doen we de dingen op de manier waarop we ze nu doen? Ga open in gesprek om op meerdere vlakken te verkennen wat de verandering betekent. Verhelder ook de prioriteiten. Wat gaat er veranderen? Wat als eerste? En wat verandert niet?

5. Geef je mensen zoveel mogelijk eigen controle

Hoe meer jouw mensen zelf te controleren en te bepalen hebben, hoe meer kans dat ze zelf initiatief  tonen. Veel leiders stoppen te snel met het bieden van een luisterend oor. Ze schieten dan terug in ‘zie je wel, er is te veel weerstand’. Of in pamperen: ‘geloof mij maar, het komt wel goed’. Neem wat meer tijd voor het samen ontdekken hoe het precies zit. Vraag door. Daarmee ondersteun je de zelfredzaamheid van je collega’s. Bouw een lerend systeem en toon je eigen kwetsbaarheid daarin. Vraag voortdurend aan je mensen welke nieuwe slimme dingen we samen kunnen bedenken om te evolueren. Wat betekent dat voor ons gedrag? Wat heb jij daarvoor nodig?

Neem afscheid van de stoere leider in jezelf

Kortom: verandering is blijvend en daardoor moeten organisaties adaptiever worden. Organisaties bestaan uit mensen, dus dit gaat over jou en jouw team(s). Om je mensen te motiveren zich aan te passen hoef je zelf niet alles te weten en uit te vinden. Vergeet die oude, alwetende leider. Je hebt empathie en inlevingsvermogen nodig. Tegenwoordig draait het om ‘sapient leadership’, ‘adaptive leadership’ of ‘stewardship’. Het gaat veel meer om kwetsbaarheid, authenticiteit en bescheidenheid. Geef het voorbeeld en neem jouw team mee in een positieve mindset: ‘We durven dit en we kunnen dit. We gaan samen mee in de verandering. We vinden het moeilijk en spannend, en we gaan het toch doen’. Er is niet één stappenplan om verandering aan te pakken, maar jouw taak als leider is wel duidelijk: laat je oude overtuigingen los, toon kwetsbaarheid en ga tussen je mensen staan.

 

Over de auteur

Ruben Kooy is een gedreven arbeids- en organisatiepsycholoog die mensen, teams en organisaties helpt om in beweging te komen en zich verder te ontwikkelen. Zijn geheim? Zaken klein en simpel maken, direct communiceren, kritisch naar elkaar blijven en vooral betrokken zijn.
Leiderschap, kun je dat leren?

Leiderschap en leiderschapsontwikkeling zijn hot. Waarom eigenlijk? Hebben we leiderschap echt nodig? Hoe ontstaat leiderschap en hoe ontwikkel je het? Vragen die we in dit e-book voor je beantwoorden.

Download het e-bookx