Ondersteunende structuren: de basis voor goede samenwerking

Auteurs Coenraad en Ruben
9 min
Coenraad van Haren | Organisatiepsycholoog
Ruben Kooy | Arbeids- en organisatiepsycholoog

In deel 1 van deze artikelreeks heb je kunnen lezen over de ontwikkelingen van het samenwerken in teams. Het hogere opleidingsniveau, het belangrijker worden van autonomie en de complexiteit van de maatschappij zorgden ervoor dat werken in teamverband steeds belangrijker werd. Toch presteert niet ieder team automatisch goed. Je hebt kunnen lezen over zes mogelijke oorzaken die daaraan ten grondslag kunnen liggen. Ook heb je kunnen lezen over de basis van een goede samenwerking: ondersteunende (overleg)structuren. Veel traditionele structuren zijn gericht op tekortkomingen, controle en beheersing. Ze geven niet voldoende ruimte voor autonomie, talenten en waarden van de werknemers, de individuele verschillen en de overkoepelende teamopdracht. In dit tweede deel van de artikelreeks ontdek je welke zaken er in de basis van je ondersteunende structuur opgenomen moeten worden, zodat jouw team zelfstandig en met elkaar kan nadenken over hoe het werk makkelijker, leuker en efficiënter wordt. Het cruciale verschil tussen ‘werken voor’ en ‘bouwen aan’ een organisatie.

Vijf elementen

Geen enkel team is hetzelfde en er is dus geen one-size-fits-allstructuur die ervoor zorgt dat elk team als een geoliede machine gaat lopen. Wél hebben de ondersteunende structuren van succesvolle teams met elkaar gemeen dat ze rekening houden met de volgende vijf elementen. Deze elementen komen voort uit verschillende wetenschappelijke onderzoeken. Ze zijn essentieel, niet alleen voor de dagelijkse operatie maar ook om te zorgen dat iedereen zicht blijft houden (en actief meebouwt) aan de langetermijndoelstellingen en het jaarplan. 

 

1. Purpose

Mensen die onderdeel uitmaken van een team hebben behoefte aan een gezamenlijk doel en betekenisgeving. Ze vragen zich af: waarom doen we de dingen die we doen? Waar draagt ons team aan bij? Doet het werk dat we doen er wel toe? Het hebben van een gezamenlijk doel, een richting, geeft een gevoel van verbinding tussen de teamleden. Het is dan ook van belang om het doel regelmatig te bespreken: Lukt het om de juiste stappen te zetten, waarom wel of niet en wat betekent dit voor de samenwerking? Door regelmaat aan te brengen in deze besprekingen van de doelen van het team, zorg je ervoor dat de neuzen van alle teamleden dezelfde kant op wijzen. In een structuur kun je de momenten vastleggen waarop het gehele team samenkomt om te evalueren: Gaan we nog wel de goede kant op? Komt iedereen zijn individuele belofte na? Hoe effectief is onze samenwerking? En waar ligt dat aan?

2. Intrinsieke motivatie

Gemotiveerde en tevreden mensen zijn over het algemeen een stuk productiever. Ze hebben meer energie en tonen vaker initiatief. Intrinsiek gemotiveerde werknemers zijn daarom fundamenteel om een organisatie naar een hoger niveau te tillen. In de praktijk zie je op dit moment vaak terug dat medewerkers beloond worden voor behaalde successen. Wanneer er een individueel resultaat neergezet wordt, dan volgt er een bonus. In een omgeving waarin taken repetitief zijn en om weinig creativiteit vragen, kan dit effectief zijn, maar wanneer er enig conceptueel denkvermogen en teamsamenwerking bij het verzetten van het werk gevraagd wordt, wordt de intrinsieke motivatie ondermijnd en werken individuele beloningen averechts.

Maar wat werkt wel? De Zelfdeterminatietheorie van Deci en Ryan leert dat er drie factoren ten grondslag liggen aan intrinsieke motivatie:

  • Autonomie, het zelf mogen bepalen van je eigen gedrag, passend bij je eigen waarden, interesses en wensen, geeft iemand het gevoel aan het roer te staan bij het uitvoeren van taken.
  • Verbondenheid heeft te maken met hoe vertrouwd en verbonden medewerkers zich onderling voelen. Hebben zij het gevoel dat zij erbij horen en dat ze onderdeel uitmaken van een geheel? Een belangrijk aspect van verbinding heeft bovendien te maken met veiligheid. Hoe veilig voelen de teamleden zich om zich uit te spreken?
  • Competentie of meesterschap gaat over dat teamleden zich competent genoeg voelen en vertrouwen hebben in hun kunnen. Deze vorm van zelfvertrouwen zorgt ervoor dat zij nieuwe uitdagingen aan durven gaan.

Competenties

Niet alle teamleden ervaren autonomie, verbondenheid en competentie op dezelfde manier. Het is daarom belangrijk om hierover in gesprek te gaan, zodat duidelijk wordt wie waar goed in is en wie waar energie van krijgt. Bovendien dragen mensen het meeste bij als zij hun intrinsieke motivatie en kracht vertalen in een ‘claim’. Kortgezegd: wat dragen zij individueel bij aan de teamdoelstelling en waar mogen hun teamleden hen op bevragen en aanspreken? Op die manier wordt duidelijk welke bijdrage een teamlid aan het team kan leveren en welk deel van het jaarplan op zich kan en wil nemen.

3. De voortgang

Een goede ondersteunende structuur biedt de ruimte om regelmatig gezamenlijk terug te grijpen op de langetermijndoelen of het jaarplan. Op welke manier en hoe vaak deze besproken moeten worden, is voor iedere organisatie en ieder team verschillend. Wél is het belangrijk om te voorkomen dat er andere onderwerpen, over bijvoorbeeld de dagelijkse operatie, buiten de deur gehouden worden. Zo ontstaat er écht ruimte om de plannen voor de lange termijn te realiseren. Een van de meest gemaakte fouten is om momenten voor reflectie en ‘uitzoomen’ te combineren met operationele overleggen waarin concrete resultaten en stappen bepaald worden. Dan komt er vaak van het uitzoomen niks terecht.

Tijdens een bespreking van de voortgang worden in eerste instantie de successen samen gevierd en feedback besproken. Daarna wordt gekeken naar de doelen en hoe het er op dit moment voor staat. Geen enkele organisatie maakt een jaarplan dat gedurende het hele jaar vaststaat, maar schaaft dat gaandeweg telkens bij, aan de hand van de voortgang. Ook op individueel vlak wordt er gekeken naar de inbreng van teamleden afzonderlijk. Heeft ieder lid dat naar zich toegetrokken deel van het jaarplan kunnen volbrengen en waarom wel of niet?

4. Aanspreekcultuur

Het vierde element dat een ruimte in de ondersteunende structuur moet krijgen, heeft te maken met individuele feedback. Dit blijkt in praktijk voor vele teams lastig te zijn. Mensen vinden het belangrijk dat de sfeer goed blijft en zijn bang voor conflicten of confrontaties. Aan de andere kant worden mensen graag aardig gevonden en zijn ze terughoudend in het benoemen van dingen waar ze tegenaan lopen.

 

Toch is het geven van feedback en het delen van successen van groot belang voor een gezonde organisatie en is het een goed idee om in de ondersteunende structuur een terugkomend moment op te nemen waarin dit aan bod kan komen. Dit is de enige manier om echt met elkaar te bekijken of iedereen nog op de juiste weg zit, hun bijdrage nog naar belofte is en de individuele bijdrage aan het gezamenlijk doel nog voldoende is. Als teams die dit minder gewend zijn, geen expliciet moment prikken om de feedback aan elkaar te geven, dan gebeurt het vaak niet of te weinig. Een praktische en werkbare vorm om dit in te doen is door middel van speeddating. Alle teamleden worden aan de hand van een schema of een ‘paringstabel’ aan elkaar gematcht. Tijdens een korte ‘date’ bespreek je één-op-één successen en verbeterpunten met een collega. Na tien minuten schuif je door naar een volgend teamlid. Wanneer je iedereen even kort hebt gesproken, vat je samen wat je hebt gehoord op teamniveau en neem je dat mee naar de volgende periode.

 

5. Operatie

Tot slot moet er natuurlijk veel rekening gehouden worden met de dagelijkse werkzaamheden. Om alles op operationeel niveau goed te laten verlopen, moet ook daar ruimte voor gegeven worden. Door juist de dagelijkse gang van zaken goed af te bakenen binnen de overleggen, houd je de langetermijndoelen en operatie duidelijk van elkaar gescheiden. Op die manier houd je de dagelijkse gang van zaken buiten de voortgangsgesprekken.

Blog image OndersteunendeStructuren - Ondersteunende structuren: de basis voor goede samenwerking

Neuzen dezelfde kant op

De vijf elementen die ten grondslag liggen aan een goede ondersteunende structuur, geven je misschien de impressie dat er heel erg veel overlegd moet gaan worden. Dit is niet per se het geval: heel veel overlegjes tussendoor kunnen worden voorkomen omdat er duidelijkheid ontstaat over wie waar verantwoordelijk voor is en omdat alle neuzen dezelfde kant op staan. Door vooraf wat tijd te investeren in het jaarplan, waarbij je rekening houdt met motivatie en purpose, kun je dit ‘bijhouden’ door middel van het bespreken van de voortgang en het geven van feedback. Dit kan bijvoorbeeld eens per maand in het kort en tijdens een uitgebreide bespreking ieder kwartaal.

Een goede ondersteunende structuur zorgt ervoor dat langetermijndoelen en jaarplannen serieus genomen worden en alle teamleden zelf initiatief blijven nemen om het jaarplan te halen of op een realistische manier bij te stellen. Waar eerder misschien maar een enkele keer per jaar naar het jaarplan gekeken werd en iedereen vooral bezig is met de operatie, staat het nu regelmatig op het programma. Iedereen heeft voor ogen welke taken hij of zij verantwoordelijk voor is, omdat daar zelf voor gekozen is op basis van waarden, wensen en interesses.  Zo is er een belangrijke basis gelegd en zijn er randvoorwaarden gecreëerd die ervoor zorgen dat teamleden zelfstandig en met elkaar nadenken over hoe het werk makkelijker, leuker en efficiënter wordt.

Over de auteur

Coenraad van Haren is een ervaren bedrijfspsycholoog die snel schakelt en geen blad voor de mond neemt. Vanuit zijn rol helpt hij bedrijven om talent te ontwikkelen en te behouden en groepen in beweging te brengen.Met een soms wat provocerende stijl vertaalt hij de dagelijkse uitdagingen van medewerkers, teams en organisaties naar gerichte interventies, praktische tips en eenvoudige oplossingen.

Over de auteur

Ruben Kooy is een gedreven arbeids- en organisatiepsycholoog die mensen, teams en organisaties helpt om in beweging te komen en zich verder te ontwikkelen. Zijn geheim? Zaken klein en simpel maken, direct communiceren, kritisch naar elkaar blijven en vooral betrokken zijn.
E-book: Teamontwikkeling, hoe werkt dat?

Dit e-book is bedoeld om de basis van teamontwikkeling voor je te verhelderen. We willen je aanzetten tot het ontwikkelen van persoonlijke inzichten over jouw team en jouw rol daarin.

Download het gratis e-book!x