Ondersteunende structuren: wat ervoor nodig is om teams écht te laten samenwerken

Het creëren van nieuwe teams of het ontwikkelen van bestaande teams krijgt de afgelopen jaren steeds meer aandacht. Zoek teamontwikkeling op Google en je krijgt meer dan 210.000 (Nederlandse!) hits. Er bestaat helaas geen recept voor teamontwikkeling dat altijd werkt, maar steeds meer organisaties ontdekken dat de traditioneel ondersteunende structuren voor teams en teamleden niet afdoende zijn. Teams lopen vast door een gebrek aan onderling vertrouwen en veiligheid, beperkte betrokkenheid of omdat teamleden geen verantwoordelijkheid (durven te) nemen.

In dit blogartikel leggen we uit waarom werken in teams steeds belangrijker wordt en waarom teams vaak niet van de grond komen. We staan stil bij een belangrijke basis voor samenwerking in teams: de onderliggende structuren. We leggen uit welke ondersteunende structuren veel teams nu gebruiken en waarom die vaak onvoldoende aansluiten op de doelen die organisaties en teams nastreven.

De evolutie van werken in teams

Werken in teamverband is sinds de jaren 60 van de vorige eeuw flink veranderd. Vroeger kregen arbeiders een klein stukje van de werkzaamheden in een productie toebedeeld en konden zij dus zonder al te veel opleiding snel, goedkoop en vooral zelfstandig aan de slag gezet worden. Na de jaren 60 steeg het opleidingsniveau. Mensen wisten, konden en wilden méér. Autonomie, de speelruimte om zelfstandig beslissingen te kunnen nemen, werd steeds belangrijker. Ook lager in de organisatie.

In de afgelopen twintig jaar kwam deze ontwikkeling in een stroomversnelling terecht: technologie maakte onze maatschappij, producten en diensten veel complexer. Deze complexiteit zorgt voor veranderingen die elkaar in hoog tempo opvolgen. In een omgeving waarin veel en snelle veranderingen plaatsvinden is aanpassingsvermogen van groot belang. Samenwerkingsverbanden zijn hierbij van belang, omdat ze het reactievermogen op veranderende omstandigheden kunnen bevorderen. Dat geldt vooral als verschillende disciplines vertegenwoordigd zijn, zoals binnen een team.

Verwachtingen versus realiteit

Je bent misschien geneigd om te denken dat samenwerking binnen een team democratisch, sneller, effectiever of efficiënter verloopt. In realiteit blijkt echter volgens onderzoek dat het merendeel van de teams beneden verwachting presteert. Door slechte onderlinge coördinatie van activiteiten, cohesie- en motivatieproblemen verdwijnen grote delen van de potentiële voordelen die samenwerking in teamverband kan bieden. En zelfs wanneer deze zaken op orde zijn, kunnen verschillende factoren de samenwerking binnen teams bemoeilijken. Wanneer teams niet van de grond komen, kan dat onder andere liggen aan:

• Onvoldoende persoonlijke kennismaking
  Vreemden, teamleden die elkaar nog niet kennen, kunnen niet direct effectief als een eenheid aan de slag.
• Onscherpe grenzen binnen het team
  Om een eenheid te kunnen vormen, waarbinnen teamleden zich met elkaar verbonden voelen, moeten teamgrenzen duidelijk zijn.
• Een te grote teamsamenstelling
  Vaak wordt er gedacht dat grotere teams beter zijn, omdat zij over meer resources beschikken en daardoor efficiënter kunnen werken. In werkelijkheid blijkt dat het coördineren van activiteiten en het managen van onderlinge verhoudingen veel meer energie vergt binnen een groter team.
• Onstabiele teambezetting
  Wisselingen in de teamsamenstelling hebben grote gevolgen voor het gevoel van eenheid binnen een team.
• Onduidelijke richting
  De eenheid binnen een team rust ook op de richting die het team opgaat. Wanneer niet iedereen op dezelfde lijn zit en sommige teamleden er een andere agenda op nahouden, lukt het niet om een eenheid te vormen.
• Het ontbreken van teamcoaching
  Een blik van buiten kan bijvoorbeeld helpen bij het herkennen van disfunctionele patronen en het opnieuw vormgeven daarvan. Teams zijn zich vaak wel bewust van veranderingen, maar staan er te dicht op.

Ondersteunende structuren

Een andere factor die een belangrijke rol speelt bij de samenwerking in teams is de ondersteunende structuur. Dit is de basis waarbij teams heldere afspraken maken over gedeelde doelstellingen, rolverdeling, samenwerkingsafspraken, overleggen en procedures.

Als de ondersteunende structuren ontbreken of onvoldoende passen bij het team, heeft dat vaak nadelige gevolgen voor de samenwerking. Dat zien we in de praktijk vaak terug. Veel bestaande structuren in organisaties en teams zijn traditioneel gericht op individuele prestaties. Bonusstructuren zijn bijvoorbeeld veelal gericht op individuele prestaties. Terwijl bekend is dat individuele bonussen met name leiden tot keuzes die gebaseerd zijn op succes voor het individu, in plaats van succes voor het team of de organisatie. Het stimuleert vaak gedrag dat je op teamniveau juist niet wil zien.

Een ander voorbeeld ontbrekende structuren is het gebrek aan aandacht voor het team zelf bij overleggen en vergaderingen. Veel overleg- en vergaderstructuren zijn gericht op de operatie en inhoud. Teams plannen bijvoorbeeld dagelijks of wekelijks een overleg waarbij ze de werkzaamheden op operationeel niveau doornemen en knelpunten bespreken. Daarnaast gaan veel overleggen over projecten of klanten. Er wordt over het algemeen weinig tijd ingepland om met elkaar na te denken over de manier waarop het team effectiever kan samenwerken en over de rol die elk individu daarin speelt.

Wat gebeurt er bij een gebrek aan ondersteunende structuren?

Als de ondersteunende structuren ontbreken heeft dat weer een andere uitwerking op de samenwerking in teams. Zo zie je vaak dat teams die veel vrijheid krijgen, na een bepaalde periode steeds minder initiatief tonen en/of minder met eigen inbreng komen. De dagelijkse operatie krijgt steeds meer prioriteit, terwijl zaken als ontwikkeling, verantwoordelijkheid en creativiteit naar de achtergrond verdwijnen. Daardoor ontstaat de algemene gedachte dat leren en motiveren de verantwoordelijkheid van de medewerkers zelf zijn. Het team zakt langzaam weg in een passieve werkhouding. In veel gevallen neemt een manager vervolgens weer de touwtjes in handen om de strategie en de geformuleerde doelen te bepalen.

Daarnaast zien we bij teams waar de leidinggevende naar de achtergrond verdwijnt, dat ze moeite hebben om verantwoordelijkheid over te nemen. Daardoor loopt het team continu achter de feiten aan, zeker wanneer de complexiteit en snelheid van het werk toeneemt. Ze zijn vooral bezig om brandjes te blussen en problemen met elkaar op te lossen. Maar het blijft dweilen met de kraan open, zolang het niet lukt om het overzicht terug te vinden, patronen te ontdekken en aan te pakken. Zo werken ze alleen maar ‘voor’ de organisatie, in plaats van ‘aan’ de organisatie.

Verschuiving vraagt om andere structuren

Het is logisch dat klassieke ondersteunende structuren niet meer passen bij de huidige situatie. De focus verschuift van het individu naar samenwerken in teams, waarin ieder zijn eigen verantwoordelijkheden heeft en er ruimte is voor persoonlijke ontwikkeling en autonomie ten behoeve van het team.

We zien gelukkig steeds meer initiatieven die zich richten op het loslaten van de oude structuren en de verantwoordelijkheid en autonomie van het individu in een team vooropstellen. Dat zie je bijvoorbeeld terug in de beoordelingscyclus. Traditioneel praatten medewerkers twee à drie keer per jaar over hun eigen ontwikkeling en doelen met hun leidinggevenden. Deze aanpak blijkt in de praktijk vaak niet te werken en veel medewerkers ervaren deze herhaaldelijke situatie als vermoeiend. De oplossing die veel organisaties nu kiezen is een vrije vorm waarbij medewerker en leidinggevende continu met elkaar in gesprek zijn. Het doel is om medewerkers zelf de touwtjes in handen te geven: eigen doelen stellen, zelf initiatief nemen om zaken naar zich toe te trekken en het werk zelf vormgeven. Met behulp van allerlei tools en feedbackloops wordt het voeren van deze gesprekken gestimuleerd. Vaak een verademing en effectieve beweging. Maar ook deze aanpak is nog te veel op het individu gericht. Waar komt het team aan bod? Er is dus nog werk aan de winkel!

Structuren die wel werken

Er zijn verschillende knoppen waar je aan kunt draaien om teams van de grond te laten komen. Veel ervan hebben te maken met de groepsdynamiek en het gevoel van eenheid, maar daar kun je pas aan werken als het fundament voor teamsamenwerking op orde is: de ondersteunende structuren. Veel van de traditionele structuren die organisaties toepassen focussen echter op tekortkomingen, controle en beheersing. Er wordt niet genoeg rekening gehouden met wat werknemers motiveert en er is onvoldoende ruimte voor autonomie, individuele verschillen, de waarden en de talenten van de werknemers. Bovendien is er onvoldoende vertaling naar wat dit betekent voor het functioneren van het gehele team.

In het volgende artikel in deze serie leggen we uit welke structuren wél werken en hoe je die in de praktijk kunt toepassen. Zo leg je de basis om een gezonde balans te vinden en teams effectief samen te laten werken, waarbij continue verbetering en individuele ontwikkeling op teamniveau centraal staan.