Psychologische veiligheid: waarom is het belangrijk en hoe herken je het?

Onze wereld verandert snel en ingrijpend. En daarmee wordt onze toekomst onvoorspelbaar en onzeker. De tijd van stabiele meerjarenplannen en planbare vergezichten is voorbij. Organisaties moeten voortdurend reageren op veranderingen die zich hier en nu voordoen en flexibel inspelen op nieuwe omstandigheden. Dat vergt een bedrijfscultuur waarin alle medewerkers signalen delen, oplossingen bedenken, innoveren en risico’s durven nemen. En voor zo’n alerte en adaptieve bedrijfscultuur – waarin iedereen meedoet en de baas niet alles alleen bepaalt – is psychologische veiligheid een absolute voorwaarde.

Voordat we nader ingaan op wat psychologische veiligheid precies is, hoe je het (ontbreken ervan) herkent en wat je eraan kunt doen, zoomen we nog wat verder in op de veranderende wereld en de veranderende uitdagingen voor organisaties, want de urgentie is groter dan menigeen denkt. Om te verhelderen op welke manieren onze wereld verandert, wordt vaak het acroniem VUCA gebruikt, gebaseerd op de leiderschapstheorieën van Warren Bennis en Burt Nanus. Onze wereld wordt gekenmerkt door Volatility, Uncertainty, Complexity and Ambiguity.

Het wordt steeds drukker en complexer

De snelheid waarmee onze wereld verandert, neemt exponentieel toe. Mocht je denken dat het anno 2022 al snel gaat, dan sta je de komende jaren nog voor grote verrassingen. Het wordt alleen nog maar drukker en complexer. Gebeurtenissen vinden geheel onverwacht plaats, kleine veranderingen krijgen plotseling grote gevolgen en het begrijpen van oorzaak en gevolg wordt steeds lastiger. Het overzicht ontbreekt, net als de tijd om te reflecteren. VUCA:

‘Volatiel’ wil zeggen dat onze omgeving onverwacht of instabiel is en dat het onbekend is hoe lang de huidige situatie zal aanhouden. Nieuwe omstandigheden doen zich plotseling voor, waardoor de informatie en kennis om adequaat te handelen in eerste instantie ontbreekt. Denk aan de uitbraak van corona en de oorlog in de Oekraïne.

‘Onzeker’ staat voor de snel afnemende voorspelbaarheid van gebeurtenissen. Ervaringen uit het verleden verliezen hun geldigheid en relevantie voor de toekomst. Ontwikkelingen worden onvoorspelbaar, waardoor het plannen van investeringen moeilijker wordt en de onzekerheid voor beslissers toeneemt. Denk aan de invloed van extreme weersomstandigheden, cyberaanvallen, grondstoffenprijzen.

‘Complex’ betekent dat het steeds moeilijker wordt om oorzaak en gevolg van de verschillende ontwikkelingen te begrijpen, omdat veranderingen op teveel niveaus parallel plaatsvinden. Nieuw onderzoek, nieuwe technologieën, nieuwe regelgeving en veranderende klanteisen volgen elkaar snel op en zijn niet langer beheersbaar. Denk aan de snelheid waarmee informatie over vakgebieden toeneemt.

‘Ambigu’ verwijst naar de meerduidigheid van onze wereld, doordat een voorval of omstandigheid zelden precies bepaalbaar is. Informatie die op verschillende manieren kan worden geïnterpreteerd, brengt een verhoogd risico tot verkeerde beslissingen met zich mee.

De onderlinge afhankelijkheid neemt toe

Het is duidelijk dat in elke organisatie de onzekerheid toeneemt en nog verder zal toenemen. Enerzijds specialiseren wij ons in deze complexe (kennis)maatschappij in rollen en functies om de juiste antwoorden te vinden op specifieke vragen die zich voordoen. Anderzijds heeft niemand meer voldoende overzicht over het totaal om grote, overkoepelende vragen te beantwoorden. Ook de leider niet. Hierdoor neemt onze onderlinge afhankelijkheid toe. Het is voor organisaties in deze tijd essentieel om van en met elkaar te leren en ieders ideeën en gedachten te horen. Iedereen moet zich vrij voelen om zaken te signaleren, te waarschuwen voor veranderingen, ideeën te opperen en nieuwe oplossingen uit te proberen. Open met elkaar communiceren is in de praktijk echter nog niet zo eenvoudig. Mensen ervaren drempels om zich uit te spreken. En daarmee komen we op het terrein van psychologische veiligheid.

Wat is psychologische veiligheid?

In een psychologisch veilig klimaat voelen mensen zich vrij om vragen te stellen, zich uit te spreken, anderen aan te spreken, fouten te delen, zorgen te uiten en ideeën aan te dragen. Psychologische veiligheid is er niet meteen als je dit belangrijk vindt en afspreekt dat je dit gaat doen. Het ontstaat pas – stap voor stap – als mensen zelf ervaren dat ze risico’s mogen nemen, dat er verschillende standpunten mogen bestaan, dat ze niet worden afgerekend op een afwijkend standpunt en dat ze door het delen van fouten of twijfels niet buiten de groep worden geplaatst of bang hoeven te zijn voor hun carrière . Die angst zit namelijk heel diep, gebaseerd op ons oerinstinct van overleven en tot de groep behoren. Daarom is het voor mensen heel spannend zich voor iets uit te spreken, vooral in een setting waarin de meeste mensen een andere mening hebben. Of rapporteren dat je een fout gemaakt hebt en hoe dat kwam. Jammer, want daarmee missen we allerlei signalen en informatie waar we van hadden kunnen leren. En precies dat is hard nodig in de VUCA-wereld.

Waarom is het zo moeilijk om je uit te spreken?

Het uitspreken van je persoonlijke gedachten in een groep klinkt eenvoudiger dan het is. Meer dan we ons realiseren zijn we groepsdieren en doen we er bewust en onbewust van alles aan om daarbij te horen. Dit fenomeen is onder andere zichtbaar in de experimenten van Solomon Asch in de jaren ‘50. Blijkbaar zijn we heel sterk geneigd om ons te conformeren en overeenstemming te vinden met anderen in een groep, zelfs als dit onbekenden zijn. Het belang om bij ons eigen team te horen en niet uitgestoten te worden, is uiteraard nog vele malen groter. Daar komt nog bij dat wij als mensen gericht zijn op het behouden van wat we hebben. De pijn van verlies voelen we twee keer zo intens als het equivalente plezier van winst . Op alle mogelijke manieren proberen we verliezen te vermijden. Intuïtief zijn we daarom geneigd tot zwijgen, terwijl we misschien wel weten dat het uitspreken van een idee voordelen heeft voor de organisatie of de klant. Evolutionair snijdt dit hout: wanneer we buiten de groep vielen of uitgestoten werden, nam onze kans op overleven aanzienlijk af. Het was van belang om onze status te behouden en een goede relatie met de leider te hebben. We zijn neurologisch nog steeds zo bedraad. Zodra onze positie in gevaar komt, gaat onze amygdala ‘aan’, het deel van de hersenen dat geactiveerd wordt bij angst. We zijn klaar voor een fight, flight or freeze-respons met als gevolg dat ons denkraam nauwer wordt. Op het moment dat je je analytisch vermogen het best kunt gebruiken, wordt juist dat ingeperkt! Daarom houden mensen vaak hun mond. Het is een manier van ‘ontvluchten’ van de situatie en op die manier lopen we minder risico .

Twee frames staan ons in de weg

In sommige sectoren, bijvoorbeeld waar levens op het spel staan als er fouten gemaakt worden, is er meer besef van de urgentie om van elkaar te leren en open te communiceren en zijn er al processen en structuren ingericht die individuen en teams hierbij ondersteunen. Voor organisaties die hier minder ver in zijn, noemt Amy Edmondson ‘psychologische veiligheid’ als eerste voorwaarde om een lerende organisatie te worden. In haar boek ‘De onbevreesde organisatie’ wijst zij op twee frames waarin het denken in traditionele kaders ons belemmert op weg naar een meer open bedrijfscultuur. Dat gaat om de manier waarop we naar fouten kijken en waarop we naar leidinggevenden kijken.

Ons beeld van fouten

Op jonge leeftijd leren we al dat het zaak is om fouten te voorkomen. We worden niet beloond voor het maken van fouten, wel voor dingen die we goed doen. We zijn dus helemaal niet geprogrammeerd om fouten te zien als kans om te leren. En áls we al leren van een gemaakte fout, dan houden we dat liever voor onszelf. Een gemiste kans voor het collectief. Hoe meer mensen in een organisatie te horen krijgen over een mislukking en de oorzaken, hoe kleiner het risico dat deze fout zich herhaalt. Traditioneel zijn we erop gericht om mislukking te allen tijde te voorkomen; deze tijd vraagt erom dat we fouten juist delen om snel leren te bevorderen.

Ons beeld van leiders

Vroeger had de baas alle antwoorden. In onze huidige VUCA-wereld is het voor niemand meer mogelijk om alles te weten, dus ook voor de baas niet. In de nieuwe wereld is het niet meer de taak van de baas om alles op te lossen, maar om richting te geven, om input op te halen ter verduidelijking en om de omstandigheden te creëren om continu te leren en te presteren. In het verlengde hiervan heeft de baas ook een cruciale rol in het creëren, behouden en vergroten van psychologische veiligheid.

Psychologische veiligheid herkennen

Vraag jij je af hoe psychologisch veilig jouw organisatie is voor al jouw collega’s? Kijk dan eens naar de volgende indicatoren van een lage psychologische veiligheid:
– Zijn collega’s gevoelig voor het woord ‘veilig’?
– Hoor je bijna nooit iets over fouten of klachten?
– Krijg je weinig (hulp)vragen of aanbod om te helpen?
– Merk je in overleggen aarzeling om ideeën, suggesties of meningen te delen?
– Worden verschillen van inzicht, twijfels of dilemma’s weinig besproken?
– Wordt er gedacht en gesproken in termen van goed of fout?
– Wordt er veel over elkaar gesproken in plaats van met elkaar?
– Kent jouw organisatie een hoog ziekteverzuim en/of leegloop?

Gaf je een aantal ja-antwoorden op deze vragen? Dan is het goed om nader te onderzoeken hoe psychologisch veilig jouw organisatie eigenlijk is. En dus: hoe goed jouw organisatie is toegerust om snel te reageren op veranderende omstandigheden. Wacht niet op je baas. Iedereen is verantwoordelijk om een klimaat te scheppen waarin collega’s zich geaccepteerd en thuis genoeg voelen, vrij zijn om meningen en fouten te delen, naar elkaars inbreng luisteren, tegengeluiden serieus nemen en zich inzetten voor een positieve sfeer. Wat je dan kunt doen? De eerste stappen lees je in onze long read ’Werken aan psychologische veiligheid’. Download onze long read hier.